Schlagwort: Datenklarheit

Am 1. September wird es für mich spannend. Dann startet das Ocean Race Atlantic von New York nach Lorient, und natürlich werde ich besonders verfolgen, wie sich Boris Herrmann und Team Malizia schlagen. Als Segler fasziniert mich dabei nicht nur die Geschwindigkeit dieser Boote. Mich interessiert viel mehr die Frage, warum eine Mannschaft am Ende erfolgreich ist – denn das beste Boot allein wird ein solches Rennen nicht gewinnen.

Eigentlich ist uns das beim Segeln vollkommen klar. Man braucht ein schnelles und zuverlässiges Boot, hervorragende Technik, Wetterdaten und die richtigen Informationen. Aber genauso braucht man Menschen, die auch unter Druck gute Entscheidungen treffen, eine Crew, die sich vertraut, klare Rollen, einen gemeinsamen Kurs und die Fähigkeit, auf etwas zu reagieren, das gestern noch niemand vorhersehen konnte. Und manchmal braucht man vor allem die Ausdauer, nach einem Fehler oder einem Rückschlag weiterzumachen.

Vielleicht sollten wir deshalb häufiger einmal nicht aus der Wirtschaft auf Wirtschaft schauen.

Denn dort versuchen wir erstaunlich oft, Probleme vor allem mit Technik zu lösen. Wir kaufen ein neues ERP, ein PIM oder eine weitere Plattform. Aktuell setzen wir große Hoffnungen auf KI. Und beim Digitalen Produktpass entsteht ebenfalls schnell die Vorstellung, man müsse nur die richtige DPP-Software finden – und dann sei die Aufgabe erledigt.

Als Segler würde wahrscheinlich niemand sagen: Wir haben jetzt das beste Boot gekauft, also werden wir gewinnen. Im Unternehmen scheint uns derselbe Gedanke dagegen gar nicht so absurd vorzukommen.

Vier Perspektiven auf ein und dasselbe Rennen

Genau an dieser Stelle finde ich das Vier-Quadranten-Modell von Ken Wilber interessant. Wilber betrachtet Entwicklungen nicht nur aus einer Perspektive, sondern unterscheidet vereinfacht das Innere und Äußere eines Menschen sowie das Innere und Äußere eines Kollektivs. Daraus entstehen vier Blickwinkel, die sich mit Haltung, Verhalten, Kultur und Strukturen bzw. Systemen beschreiben lassen.

Das klingt zunächst nach Theorie. Auf einem Segelboot wird es plötzlich sehr konkret.

Da ist zunächst die Haltung jedes Einzelnen. Was passiert, wenn nachts auf dem Atlantik etwas schiefläuft, die Wetterprognose nicht mehr passt oder ein technisches Problem entsteht? Gebe ich Verantwortung ab oder suche ich nach einer Lösung? Bleibe ich konzentriert? Vertraue ich meinen Fähigkeiten und denen der anderen? Eine solche Haltung kann man nicht installieren wie eine Software, aber sie beeinflusst jede Entscheidung an Bord.

Aus Haltung muss jedoch Verhalten werden. Die richtige Einstellung nützt wenig, wenn das Manöver zu spät kommt. Die Crew muss beobachten, entscheiden und handeln. Segel werden gewechselt, Wetterdaten ausgewertet, der Kurs wird korrigiert und jeder muss genau dann seine Aufgabe erfüllen, wenn es darauf ankommt. Plötzlich wird aus einem inneren Gedanken etwas Sichtbares – und häufig sogar etwas Messbares.

Genauso wichtig ist die Kultur der Mannschaft. Auf einem solchen Boot kann niemand dauerhaft als Einzelkämpfer gewinnen. Informationen müssen weitergegeben werden, Menschen müssen einander vertrauen und Fehler müssen angesprochen werden können. Jeder bringt andere Fähigkeiten und Erfahrungen mit, aber alle verfolgen dasselbe Ziel. Das ist vielleicht eine der stärksten Lektionen des Segelsports: Individuelle Spitzenleistung ist wichtig, ihren wirklichen Wert entfaltet sie aber erst im Zusammenspiel mit anderen.

Und schließlich braucht all das eine Struktur. Das Boot, die Technik, Sensoren, Navigation, Wetterinformationen, Kommunikationssysteme, Rollen und Prozesse bilden das Umfeld, in dem die Mannschaft arbeiten kann. Auch die beste Crew wird mit einem völlig ungeeigneten Boot kaum ein Ocean Race gewinnen. Umgekehrt macht aber ein hervorragendes Boot aus vier Menschen noch keine hervorragende Mannschaft.

Genau deshalb müssen alle vier Perspektiven zusammenspielen.

Vom Ocean Race ins Unternehmen

Für das Bild zu diesem Beitrag habe ich diese vier Perspektiven bewusst in die Sprache des Segelsports übersetzt: Strategie – der Kurs, Team – die Crew, Ressourcen – der Wind und Ausdauer – die See. Das ist nicht Wilbers ursprüngliche Benennung seiner Quadranten, sondern meine Übertragung auf ein Rennen.

Strategie bedeutet, den Kurs zu kennen und ihn trotzdem immer wieder anhand neuer Informationen zu überprüfen. Team bedeutet Vertrauen, Zusammenarbeit und klare Rollen. Ressourcen sind das Boot, die Technik, das Material und heute natürlich vor allem auch Daten. Und Ausdauer bedeutet, mit Veränderungen und Rückschlägen umgehen zu können, aus Fehlern zu lernen und trotzdem das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.

Und jetzt stellen wir dieses Boot gedanklich einmal in ein Unternehmen.

Dort erleben wir häufig genau die umgekehrte Reihenfolge. Zuerst wird über ein neues System gesprochen. Dann über die Einführung. Dann über Schnittstellen. Irgendwann stellt man fest, dass Informationen fehlen, Verantwortlichkeiten nicht eindeutig sind oder ein Prozess über Jahre aus immer mehr manuellen Zwischenschritten entstanden ist. Trotzdem kommt irgendwann die nächste Software hinzu.

Bei KI wird dieses Problem gerade besonders sichtbar. Wenn Produktinformationen in verschiedenen Systemen, Excel-Tabellen, Dokumentationen, E-Mails und Köpfen verteilt sind, wird eine KI daraus nicht automatisch eine klare Informationslandschaft machen. Im schlechtesten Fall haben wir anschließend dasselbe Datenchaos – nur jetzt zusätzlich mit KI.

Deshalb gefällt mir das Bild vom Segeln so gut. Technik ist enorm wichtig, aber Technik ist eben nicht die ganze Mannschaft.

Muss deshalb gleich das ganze Unternehmen transformiert werden?

Nein. Und genau an diesem Punkt wird mir die Diskussion über Transformation manchmal zu theoretisch.

Ein Unternehmen muss nicht zuerst seine gesamte Kultur verändern, bevor es einen Prozess verbessern darf. Es muss auch nicht jahrelang über Haltung und Mindset diskutieren. Vielleicht genügt für den Anfang ein ganz konkreter Zeitfresser: ein Prozess, bei dem Mitarbeiter ständig Informationen suchen, Daten mehrfach übertragen oder Dokumente manuell zusammenstellen.

Dann können wir sehr praktisch aus den vier Perspektiven darauf schauen. Wissen wir eigentlich genau, was besser werden soll? Verhalten und Prozess – passen sie zu diesem Ziel? Funktioniert die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Bereichen? Und geben unsere Daten und Systeme den Menschen überhaupt die Möglichkeit, effizient zu arbeiten?

Vielleicht liegt das Problem nur in einem dieser Bereiche. Vielleicht in mehreren. Entscheidend ist, dass wir nicht reflexartig wieder bei der Software anfangen, sondern dort, wo der tatsächliche Engpass liegt. Anschließend lässt sich auch messen, ob Suchzeiten sinken, weniger manuelle Schritte notwendig sind, Informationen zuverlässiger werden oder Entscheidungen schneller getroffen werden können.

Dann wird Transformation plötzlich sehr konkret.

Und was hat das mit dem Digitalen Produktpass zu tun?

Mehr, als man zunächst vermuten könnte – und gleichzeitig ist der Digitale Produktpass nur ein Beispiel.

Wenn ein Unternehmen einen DPP umsetzen möchte, tauchen sehr schnell Fragen auf, die weit über den Pass hinausgehen. Welche Produktdaten besitzen wir überhaupt? Wo liegen sie? Wer verantwortet sie? Sind Materialien und Komponenten eindeutig beschrieben? Wie bekommen wir Informationen von Lieferanten? Welche Daten existieren bereits in ERP, PIM, PLM oder Technischer Kommunikation, und warum werden manche davon trotzdem noch manuell zusammengesucht?

Wenn wir diese Fragen sauber beantworten, entsteht nicht nur die Grundlage für einen Digitalen Produktpass. Dieselben Daten können Service, Nachhaltigkeit, Compliance, Technische Kommunikation, Automatisierung und schließlich auch KI verbessern.

Deshalb interessiert mich inzwischen viel mehr die Datenklarheit hinter dem DPP als der Pass allein.

Vielleicht ist das größer als Digitalisierung

Je länger ich darüber nachdenke, desto interessanter finde ich Wilbers vier Perspektiven auch außerhalb von Unternehmen.

In einer Schule reicht hervorragendes Unterrichtsmaterial allein nicht aus. Es braucht neugierige Schüler, entsprechendes Verhalten, eine Gemeinschaft, in der Lernen möglich ist, und Strukturen, die dabei unterstützen. In der Kommunikation genügt eine gute Botschaft nicht, wenn Menschen einander nicht vertrauen oder die richtigen Informationswege fehlen. In Vereinen, Familien oder politischen Organisationen finden wir dieselben Zusammenhänge.

Vielleicht ist das die eigentliche Erkenntnis: Wir versuchen komplexe Probleme gerne mit einer einzelnen Maßnahme zu lösen, obwohl Erfolg meistens aus dem Zusammenspiel mehrerer Perspektiven entsteht.

Auf einem Segelboot sieht man das nur viel schneller.

Der Wind kann perfekt sein. Wenn der Kurs falsch ist, hilft er wenig. Der Kurs kann stimmen. Wenn die Crew nicht funktioniert, verlieren wir trotzdem. Das Boot kann hervorragend sein. Wenn niemand aus den verfügbaren Informationen die richtige Entscheidung ableitet, bleibt seine technische Leistungsfähigkeit ungenutzt.

Und wenn alles zusammenspielt, passiert etwas Faszinierendes: Plötzlich wird aus vielen einzelnen Kräften Geschwindigkeit in eine gemeinsame Richtung.

Ein kleiner Spoiler

Genau diese Gedanken beschäftigen uns gerade auch bei einem eigenen neuen Business. Mit unserem Smart AI-Hub wollen wir nicht einfach die nächste KI auf vorhandene Informationen setzen. Auch dort müssen Menschen, Prozesse, Wissen, Daten, Semantik und Technik zusammenspielen. Wie wir diese Idee konkret umsetzen und was wir dabei selbst lernen, werde ich in den nächsten Wochen erzählen.

Und dann hatte ich noch behauptet, beim Ocean Race irgendwie selbst dabei zu sein.

Das war nicht ganz gelogen. 😉

Ich werde nicht neben Boris Herrmann auf der Malizia sitzen – ich segle virtuell mit. So kann ich mich mit denselben Wetterentwicklungen und strategischen Entscheidungen beschäftigen und zumindest am Bildschirm erleben, wie schwierig es ist, den richtigen Kurs über den Atlantik zu finden.

Wer wissen möchte, wie das funktioniert oder vielleicht sogar selbst mitsegeln möchte, kann mir gerne schreiben. Ich stelle es Euch vor.

Denn vielleicht wird aus dieser Geschichte am Ende noch etwas viel Spannenderes als ein virtuelles Segelrennen.

Gemeinsam Kurs halten. Gemeinsam lernen. Und vielleicht sogar gemeinsam gewinnen. ⛵